Hace 35 años el Gobierno de España inicio los trabajos para la creación de un sistema de control y gestión de situaciones de Crisis y Emergencia. Se estudiaron los modelos más desarrollados (USA, Alemania, Francia, Noruega, Canadá…). El sistema español debía cubrir dos necesidades que hasta la fecha no habían tenido una estructura organizativa que les diera respuesta: Dotar al Presidente del Gobierno de los medios y capacidades para la conducción política cualquier situación de crisis o emergencia, incluido el conflicto bélico, y que España contará con la estructura organizativa e infraestructuras físicas y técnicos para hacer frente a cualquier ruptura de la normalidad consecuencia de la acción humana o producto de un desastre natural o tecnológico.
En diciembre de 1986 el sistema empezó a ver la luz con la creación de dos órganos para cumplir este objetivo: La Comisión Delegada del Gobierno para Situaciones de Crisis y Emergencia (CDGSC), y como órgano de apoyo y gestión del sistema la Dirección General de Infraestructura y Seguimiento de Situaciones de Crisis (DISCC). La CDGSC inicio un proceso de desarrollo del modelo español cumpliendo los requisitos a tal efecto indicados por la OTAN y los propios derivados de nuestras especificidades y a aplicar ante cualquier alteración de la normalidad que no fuera de carácter militar. La actividad de planificación y respuesta tendría que servir indistintamente tanto para situaciones bélicas o de carácter civil.
En este proceso se creó un organismo que adquiere ahora una especial relevancia el Comité Nacional de Planes Civiles de Emergencia (CNPCE) [1] dependiente de este órgano se crearon los Comités Sectoriales de Recursos (transportes, sanitarios, energéticos, alimentarios…) la finalidad de estos comités era tanto la planificación de los recursos estratégicos necesarios para la supervivencia de la nación ante una situación grave de crisis como la elaboración de los planes de contingencia para hacer frente a una grave amenaza para España incluyendo la dotación de las reservas estratégicas para asegurar que durante un tiempo razonable se pudiera hacer frente a una grave situación, las posibilidades de reconversión de la industria nacional a las necesidades de crisis, y el establecimiento de los grupos de expertos que tendrían que apoyar al Gobierno tanto en la planificación como en la gestión. Paralelamente se iniciaron los trabajos para disponer de un catálogo de medidas de respuesta de alto nivel para poder actuar con prontitud y eficacia.
El SNCC (Sistema Nacional de Conducción de Crisis) tuvo distintas oportunidades de actuar de diferente intensidad y naturaleza, incluso consiguiendo que fura imperceptible por los ciudadanos. Del aprendizaje de estas experiencias se fueron introduciendo diferentes elementos y correcciones en este especifico sistema de gestión pública, desarrollando infraestructuras estratégicas de comunicación (Malla B, 0 …) y un Centro de Mando, Control y Comunicación (C3) especialmente preparado y protegido, es el Centro Nacional de Conducción de Situaciones de Crisis (Proyecto CITA), el famoso Bunker de la Moncloa. El centro esta dotado de todo aquello que puede ser necesario para la gestión de una grave situación y protegido por una unidad de la Guardia Civil.
El SNCC no ha permanecido al margen de los vaivenes de la política nacional, con utilizaciones a la moda. Por ejemplo, en su origen se partió de un axioma: Un sistema previsto para la gestión política al más alto nivel. Pronto se fue desvirtuando, por ejemplo nombrando al frente de su Unidad de Apoyo militares, guardias civiles, expertos en protección civil dando un sesgo totalmente unidimensional que le hizo perder la visión de conjunto que todo riesgo o amenaza tiene en sociedades complejas. La idea de que vivimos en una “sociedad en perfecto equilibrio” minusvaloración de los riesgos colectivos y el desinterés por pensar, prepararse e invertir para evitarlos o hacerles frente. Tan sólo de ha puesto el énfasis en lo anecdótico[2], las comunicaciones muy diferente a lo realizado en países de nuestro entorno.
La aprobación de la Estrategia Europea de Seguridad y la posterior Estrategia Europea hubieran sido un momento para reimpulsar el desarrollo y consolidación del SNCC[3]. Como ya tuve oportunidad de señalar: “Deben desarrollarse todos los procedimientos, protocolos y medidas de los que hay que hacer uso ante estas situaciones. Esta es una tarea compleja y costosa que requiere recursos y un alto grado de consenso”. Sin embargo, los gobernantes, todos sin distinción de color, como dice el dicho popular solo se acuerdan de Santa Barbara cuando truena. Ahora bien, nadie, ni individual ni colectivamente está exento de verse afectado por una situación de grave riesgo en una sociedad como la actual. Ignorarlo es un primer paso para agrandar las consecuencias de la tragedia.
Una crisis es una grave alteración de la normalidad en la que, debido a la naturaleza de lo que está ocurriendo corre peligro la vida, la libertad o el bienestar de los ciudadanos y los mecanismos habituales de la Administración para la gestión de los asuntos ordinarios no bastan para combatirla. Necesita especialmente de la actuación coordinada de un conjunto de órganos de la Administración y el empleo de una serie de resortes legales, medios o protocolos de funcionamiento que no se utilizan habitualmente.
En un Estado moderno y desarrollado como el nuestro, en gran medida es posible prever y estudiar los graves riesgos a los que puede verse enfrentada la sociedad, estas situaciones son a la vez nuevas y recurrentes. Determinados sucesos ocurren con un ritmo posible de predecir, pero por el contrario constantemente suceden situaciones que pueden escapar al control. No se puede depender de recuerdos, los estados modernos deben ser sistemáticos en la observancia de estas situaciones y cada vez más.
La característica principal es la incapacidad de los medios ordinarios para hacerlas frente. Por muy previsores que seamos. Además, las Administraciones Públicas son organizaciones compartimentadas y territorializadas, las crisis desencadenan diferentes vectores multidisciplinares, siendo necesario acudir a mecanismos de decisión ágil y de coordinación de su actuación.
Siempre es necesario hacer uso de la legislación de emergencia, especifica, para solventar con eficacia, por ello es necesario disponer de ella y aunque este enlatada sea conocida por aquellos que tienen que operar tanto políticamente como gerencial. Las estructuras que se creen tanto de apoyo como de decisión como operativas no se pueden improvisar de un día para otro. Si alguien cree otra cosa, ignora los que son las Administraciones Públicas. La coordinación no se improvisa, se cultiva día a día. Lo que no funciona engrasado en una situación de normalidad no esperemos que lo haga cuando tenemos el problema encima y los nervios y el cansancio comienza a afectarnos. Hay que disponer de organización, medios y procedimientos, suficientemente flexibles, para responder y esenciales agentes capacitados para ello, especializados y otros capacitados. No todo el mundo vale para todo y ante una crisis sobran las genialidades.
El neófito dirá que todas las crisis son diferentes. No es asi, ahora bien “los grupos de presión”, los mcs, reaccionan siempre de forma similar, invariablemente. Siempre se hacen las tres mismas preguntas: ¿Quién es el culpable? ¿Cuándo se descubrió el problema, qué hizo el responsable para que la situación degenerase en crisis y qué hace ahora? ¿Cómo van a indemnizarse? Esto no lo digo yo, esta tomado del Emergency Preparedness Canada (EPC).
[1] Creado por Acuerdo del Consejo de Ministros de 15 de enero de 1988.
[2] . Con motivo del denominado efecto 2000 y sus posibles consecuencias el entonces vicepresidente del Gobierno y otros altos cargos pasaron con sus familias aquella noche en el Bunker.
[3] A tal efecto ver Álvaro Frutos Rosado
La gestión de crisis en España. Una propuesta de renovación ante la revisión de la Estrategia Española de Seguridad. Documento de Trabajo Nº 73/2013. OPEX Fundación Alternativas.
